Notas sobre políticas públicas VI “Los Planes de Acción Conjunta (JAP): una oportunidad para la gestión y control eficiente de los fondos europeos”

Noviembre ha sido un mes de adaptación y cambios varios, así que además de aprovechar para poner al día y empezar a “completar” el proyecto de web www.administracionycontrol.eu (porque LinkedIn no da para todo lo que se proyecta…), he decidido compartir uno de los dos trabajos presentados y no premiados del certamen para emplead@s públicos innovadores de la Agencia Galega de Innovación (GAIN).

Noviembre ha sido un mes de adaptación y cambios varios, así que además de aprovechar para poner al día y empezar a “completar” el proyecto de web www.administracionycontrol.eu (porque LinkedIn no da para todo lo que se proyecta…), he decidido compartir uno de los dos trabajos presentados y no premiados del certamen para emplead@s públicos innovadores de la Agencia Galega de Innovación (GAIN).

De momento el texto está disponible en el siguiente enlace sólo en gallego, pero para facilitar el uso/aprovecho si fuese de interés lo colgaré también en castellano a lo largo de diciembre (otro mes complicado para la creatividad del personal de intervención) . Es un proyecto sencillo que seguro que no aportará una gran innovación, pero ha sido un primer intento completo para colaborar en la “gestión del cambio” que debe/debería perseguir cada Administración.

Dejo en estas “notas” un breve resumen de la propuesta para quien sólo necesite una lectura de parada a parada de metro (o bus, o tren):

1.- Los Planes de Acción Conjunta. Breve aproximación a su regulación

2.- Ejemplos de Planes de Acción conjunta

3.- Modelo teórico aplicable a Comunidad Autónoma de Galicia

Estos 3 puntos se desarrollan a continuación, en mayor medida en el trabajo que se contiene íntegro en el enlace indicado al iniciar estas notas:

1.- Los Planes de Acción Conjunta. Breve aproximación a su regulación

Hace falta que comience con algo tan sencillo como es recomendar el empleo de la abreviatura JAP y no la de la PAC por la confusión que habría podido provocar con la denominación y terminología propia de la Política Agrícola Común

El artículo 104, apartado 1, del “ Reglamento (UE) n°1303/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 17 de diciembre de 2013 , por el que se establecen disposiciones comunes relativas al Fondo Europeo de Desarrollo Regional, al Fondo Social Europeo, al Fondo de Cohesión, al Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural y al Fondo Europeo Marítimo y de la Pesca, y por el que se establecen disposiciones generales relativas al Fondo Europeo de Desarrollo Regional, al Fondo Social Europeo, al Fondo de Cohesión y al Fondo Europeo Marítimo y de la Pesca, y se deroga el Reglamento (CE) n°1083/2006 del Consejo (en adelante RDC) establece que un JAP es una operación cuyo ámbito de aplicación se define y gestiona en función de la productividad y los resultados que deben obtenerse.

Un JAP puede, de acuerdo con dicho reglamento:

• constituir un proyecto o un grupo de proyectos, pero supone una única operación a los efectos de la financiación comunitaria,

• recibir financiación de uno o más ejes prioritarios, de uno o más programas,

• ejecutarse en el marco del objetivo de inversión en crecimiento y empleo (ICE) o del objetivo de Cooperación Territorial Europea (CTE),

• financiarse por medio del FSE, la YEI(youth employment initiative), el FEDER y/o el Fondo de Cohesión,

• recibir financiación de uno o más Fondos.

Por lo anterior, un JAP está sujeto a las mismas normas que las demás operaciones de política de cohesión (por ejemplo, los fondos no utilizados en un JAP no se pierden automáticamente para los programas en cuestión y pueden utilizarse en otras operaciones), salvo en los casos en que se definan normas específicas en el marco legislativo (es decir, los artículos 104 a 109 del dicho RDC).

Los planes de acción conjunta (JAP) se definen también en la Orientaciones de la Comisión como: “una forma de dirigir la atención de los Fondos a los resultados y ofrecen varias ventajas:

• trasladan el enfoque de la gestión de los insumos a los productos, los resultados y la consecución de un objetivo predefinido,

• el énfasis especial en el desarrollo de la lógica de intervención de los JAP es una garantía adicional de que se tomarán las medidas adecuadas para abordar un problema existente,

• pueden ser una herramienta útil para favorecer la colaboración y un enfoque integrado, ya que podrían estar financiados por diversos programas y fondos a fin de conseguir un objetivo predefinido,

• la gestión financiera de un JAP se basa exclusivamente en los costes unitarios y los importes a precio alzado definidos en la decisión de la Comisión que lo apruebe, lo que simplifica los mecanismos de gestión y control y reduce la tasa de error,

• la decisión por la que se aprueba un JAP proporciona al Estado miembro afectado una mayor seguridad jurídica en comparación con los regímenes de subvenciones y asistencia reembolsable contemplados en el artículo 67 del RDC, que se establecen y justifican por parte de los Estados miembros sin la aprobación previa de la Comisión, aprobación previa que sí requiere un JAP.

2.- Ejemplos de Planes de Acción conjunta

La convocatoria del año 2018 para programas piloto de JAP puede consultarse junto con sus documentos principales en el siguiente enlace.

Resulta relevante valorar cómo posible la viabilidad de un proyecto de JAP en Galicia con el análisis de las experiencias que existen en la actualidad, y ponderar objetivamente su aplicación a realidad socioeconómica de Galicia con carácter previo a proponer un modelo teórico-práctico inicial a adaptar y desarrollar por las unidades competentes, partiendo de un ejemplo desarrollado dentro del Marco de financiación Comunitaria 2007-2013 (en adelante MFC 2007/2013)

2.a) Plan de Acción Conjunta sobre “la gestión integral del agua“ desarrollado por 5 regiones del sur de la UE.

El ejemplo de JAP agrupó a las regiones europeas de Chipre, Albania, Francia, España (Andalucía) y Portugal. Las cinco regiones integradas desarrollaron una herramienta para la diagnosis de las debilidades, potencialidades y objetivos de los sistemas de gestión. Los resultados de la herramienta empleada dieron lugar al germen del JAP que se está desarrollando.

El trabajo previo incluyó a más de 800 personas especializadas en la gestión del área a potenciar con el JAP propuesto, y que fueron recogidas en numerosos informes específicos. La información parte en su mayor cuantía de cuestionarios “on line”. El objetivo final deseado por las regiones participantes es mantener sus especiales habilidades y aprender de la gestión de las demás regiones para la mejora global de la gestión del agua. Todo lo anterior sujeto la un “análisis externo” de las conclusiones de la fase de obtención de información y de cada una de las fases del JAP.

Como resultado del trabajo previo, el consorcio creado por las cinco regiones (consortium en la denominación empleada en el proyecto) definió 11 objetivos, 23 temáticas de trabajo y 39 acciones que se desarrollan agrupadas en 5 planes de acción distintos.

El análisis del proyecto que se desarrolló en el período 2010-2013 pueden consultarse en las siguientes webs:

Junta de Andalucía

Conferencia/reunión del proyecto

También puede consultarse el informe final de la Unión Europea en el siguiente enlace

2. b) El segundo ejemplo que podemos analizar es el realizado ya en el MFC 2014-2020 para el desarrollo de medidas de adaptación de las regiones costeras del Mediterráneo a los efectos del cambio climático.

Las Administraciones involucradas en el JAP representan las diversas condiciones geográficas y recursos costeros en el Mediterráneo. El objetivo de la Carta de Bolonia es ampliar la cooperación también hacia el norte de África y Medio Oriente mediterráneo, traducido en la invitación la aquellas Administraciones para participar en los trabajos de Bolonia.

Además empuja a los sujetos ya involucrados en considerar también aquellas específicas condiciones y activos costeros. Esta mejora de las asociaciones se realiza en concordancia y consistencia con otro marco de cooperación existente (el Acuerdo de Barcelona, por ejemplo).

De igual manera que en el supuesto ya analizado, el JAP parte de una serie de acciones principales. Dichas acciones deberían dar lugar a una serie de líneas estratégicas que finalmente se centrarían en cuatro temas estratégicos.

En este supuesto el presupuesto y calendario de acción se organizó en 3 fases, en las que después de una primera fase de preparación el JAP lanzaría las 6 primeras acciones “preparatorias” con un presupuesto de 5-7 millones de euros que se completarían posteriormente con acciones de apoyo con un presupuesto de 10-15 millones de euros.

Finalmente la tercera fase del JAP suponía la puesta en marcha de las inversiones más importantes apoyadas en la preparación de la 2ª fase y que comprenderían un presupuesto de entre 500-600 millones de euros.

El análisis del proyecto excede del presente trabajo y puede ser consultado de manera más amplia en los siguientes enlaces:

3.- Modelo teórico propuesto para la Comunidad Autónoma de Galicia

Partiendo de la normativa vigente y de los ejemplos analizados, la propuesta de JAP para la Comunidad Autónoma de Galicia podría partir del siguiente esquema de puntos fuertes y/o requisitos imprescindibles:

1. Destinatarios. Antecedentes. Justificación de la necesidad de un JAP Galicia

2. Patrocinadores. Colaboradores. Compromisos de colaboración

3. Calendario de ejecución del JAP Galicia

4. Actividades formativas

5. Línea de microcréditos

6. Prácticas Subvencionadas

7. Subvención de intereses

8. Subvención de inversiones/gastos de establecimiento de actividades

9. Beneficios fiscales

10. Memoria Final del JAP Galicia

Junto con el anterior esquema de puntos mínimos de análisis, la documentación deberá acompañarse de toda una serie de anexos que por la extensión del presente trabajo solo se recogen a título ejemplificativo en la siguiente enumeración a desarrollar:

Anexo 1. Indicadores

Anexo 2. Límite de módulos de coste

Anexo 3. Calendario de pagos del importe de la Decisión

Anexo 4. Resumen de enlaces a los documentos incluidos en la memoria

Anexo 5. Informe ex ante Microfinanciación

Y para aquellas personas que deseen continuar leyendo, pero ya con “dibujitos” y todo, pueden consultar el siguiente enlace. Como siempre agradezco por adelantado cualquier crítica o aportación, constructiva o no.

Noviembre ha sido un mes de adaptación y cambios varios, así que además de aprovechar para poner al día y empezar a “completar” el proyecto de web www.administracionycontrol.eu (porque LinkedIn no da para todo lo que se proyecta…), he decidido compartir uno de los dos trabajos presentados y no premiados del certamen para emplead@s públicos innovadores de la Agencia Galega de Innovación (GAIN).

De momento el texto está disponible en el siguiente enlace sólo en gallego, pero para facilitar el uso/aprovecho si fuese de interés lo colgaré también en castellano a lo largo de diciembre (otro mes complicado para la creatividad del personal de intervención) . Es un proyecto sencillo que seguro que no aportará una gran innovación, pero ha sido un primer intento completo para colaborar en la “gestión del cambio” que debe/debería perseguir cada Administración.

Dejo en estas “notas” un breve resumen de la propuesta para quien sólo necesite una lectura de parada a parada de metro (o bus, o tren):

1.- Los Planes de Acción Conjunta. Breve aproximación a su regulación

2.- Ejemplos de Planes de Acción conjunta

3.- Modelo teórico aplicable a Comunidad Autónoma de Galicia

Estos 3 puntos se desarrollan a continuación, en mayor medida en el trabajo que se contiene íntegro en el enlace indicado al iniciar estas notas:

1.- Los Planes de Acción Conjunta. Breve aproximación a su regulación

Hace falta que comience con algo tan sencillo como es recomendar el empleo de la abreviatura JAP y no la de la PAC por la confusión que habría podido provocar con la denominación y terminología propia de la Política Agrícola Común

El artículo 104, apartado 1, del “ Reglamento (UE) n°1303/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 17 de diciembre de 2013 , por el que se establecen disposiciones comunes relativas al Fondo Europeo de Desarrollo Regional, al Fondo Social Europeo, al Fondo de Cohesión, al Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural y al Fondo Europeo Marítimo y de la Pesca, y por el que se establecen disposiciones generales relativas al Fondo Europeo de Desarrollo Regional, al Fondo Social Europeo, al Fondo de Cohesión y al Fondo Europeo Marítimo y de la Pesca, y se deroga el Reglamento (CE) n°1083/2006 del Consejo (en adelante RDC) establece que un JAP es una operación cuyo ámbito de aplicación se define y gestiona en función de la productividad y los resultados que deben obtenerse.

Un JAP puede, de acuerdo con dicho reglamento:

• constituir un proyecto o un grupo de proyectos, pero supone una única operación a los efectos de la financiación comunitaria,

• recibir financiación de uno o más ejes prioritarios, de uno o más programas,

• ejecutarse en el marco del objetivo de inversión en crecimiento y empleo (ICE) o del objetivo de Cooperación Territorial Europea (CTE),

• financiarse por medio del FSE, la YEI(youth employment initiative), el FEDER y/o el Fondo de Cohesión,

• recibir financiación de uno o más Fondos.

Por lo anterior, un JAP está sujeto a las mismas normas que las demás operaciones de política de cohesión (por ejemplo, los fondos no utilizados en un JAP no se pierden automáticamente para los programas en cuestión y pueden utilizarse en otras operaciones), salvo en los casos en que se definan normas específicas en el marco legislativo (es decir, los artículos 104 a 109 del dicho RDC).

Los planes de acción conjunta (JAP) se definen también en la Orientaciones de la Comisión como: “una forma de dirigir la atención de los Fondos a los resultados y ofrecen varias ventajas:

• trasladan el enfoque de la gestión de los insumos a los productos, los resultados y la consecución de un objetivo predefinido,

• el énfasis especial en el desarrollo de la lógica de intervención de los JAP es una garantía adicional de que se tomarán las medidas adecuadas para abordar un problema existente,

• pueden ser una herramienta útil para favorecer la colaboración y un enfoque integrado, ya que podrían estar financiados por diversos programas y fondos a fin de conseguir un objetivo predefinido,

• la gestión financiera de un JAP se basa exclusivamente en los costes unitarios y los importes a precio alzado definidos en la decisión de la Comisión que lo apruebe, lo que simplifica los mecanismos de gestión y control y reduce la tasa de error,

• la decisión por la que se aprueba un JAP proporciona al Estado miembro afectado una mayor seguridad jurídica en comparación con los regímenes de subvenciones y asistencia reembolsable contemplados en el artículo 67 del RDC, que se establecen y justifican por parte de los Estados miembros sin la aprobación previa de la Comisión, aprobación previa que sí requiere un JAP.

2.- Ejemplos de Planes de Acción conjunta

La convocatoria del año 2018 para programas piloto de JAP puede consultarse junto con sus documentos principales en el siguiente enlace.

Resulta relevante valorar cómo posible la viabilidad de un proyecto de JAP en Galicia con el análisis de las experiencias que existen en la actualidad, y ponderar objetivamente su aplicación a realidad socioeconómica de Galicia con carácter previo a proponer un modelo teórico-práctico inicial a adaptar y desarrollar por las unidades competentes, partiendo de un ejemplo desarrollado dentro del Marco de financiación Comunitaria 2007-2013 (en adelante MFC 2007/2013)

2.a) Plan de Acción Conjunta sobre “la gestión integral del agua“ desarrollado por 5 regiones del sur de la UE.

El ejemplo de JAP agrupó a las regiones europeas de Chipre, Albania, Francia, España (Andalucía) y Portugal. Las cinco regiones integradas desarrollaron una herramienta para la diagnosis de las debilidades, potencialidades y objetivos de los sistemas de gestión. Los resultados de la herramienta empleada dieron lugar al germen del JAP que se está desarrollando.

El trabajo previo incluyó a más de 800 personas especializadas en la gestión del área a potenciar con el JAP propuesto, y que fueron recogidas en numerosos informes específicos. La información parte en su mayor cuantía de cuestionarios “on line”. El objetivo final deseado por las regiones participantes es mantener sus especiales habilidades y aprender de la gestión de las demás regiones para la mejora global de la gestión del agua. Todo lo anterior sujeto la un “análisis externo” de las conclusiones de la fase de obtención de información y de cada una de las fases del JAP.

Como resultado del trabajo previo, el consorcio creado por las cinco regiones (consortium en la denominación empleada en el proyecto) definió 11 objetivos, 23 temáticas de trabajo y 39 acciones que se desarrollan agrupadas en 5 planes de acción distintos.

El análisis del proyecto que se desarrolló en el período 2010-2013 pueden consultarse en las siguientes webs:

Junta de Andalucía

Conferencia/reunión del proyecto

También puede consultarse el informe final de la Unión Europea en el siguiente enlace

2. b) El segundo ejemplo que podemos analizar es el realizado ya en el MFC 2014-2020 para el desarrollo de medidas de adaptación de las regiones costeras del Mediterráneo a los efectos del cambio climático.

Las Administraciones involucradas en el JAP representan las diversas condiciones geográficas y recursos costeros en el Mediterráneo. El objetivo de la Carta de Bolonia es ampliar la cooperación también hacia el norte de África y Medio Oriente mediterráneo, traducido en la invitación la aquellas Administraciones para participar en los trabajos de Bolonia.

Además empuja a los sujetos ya involucrados en considerar también aquellas específicas condiciones y activos costeros. Esta mejora de las asociaciones se realiza en concordancia y consistencia con otro marco de cooperación existente (el Acuerdo de Barcelona, por ejemplo).

De igual manera que en el supuesto ya analizado, el JAP parte de una serie de acciones principales. Dichas acciones deberían dar lugar a una serie de líneas estratégicas que finalmente se centrarían en cuatro temas estratégicos.

En este supuesto el presupuesto y calendario de acción se organizó en 3 fases, en las que después de una primera fase de preparación el JAP lanzaría las 6 primeras acciones “preparatorias” con un presupuesto de 5-7 millones de euros que se completarían posteriormente con acciones de apoyo con un presupuesto de 10-15 millones de euros.

Finalmente la tercera fase del JAP suponía la puesta en marcha de las inversiones más importantes apoyadas en la preparación de la 2ª fase y que comprenderían un presupuesto de entre 500-600 millones de euros.

El análisis del proyecto excede del presente trabajo y puede ser consultado de manera más amplia en los siguientes enlaces:

3.- Modelo teórico propuesto para la Comunidad Autónoma de Galicia

Partiendo de la normativa vigente y de los ejemplos analizados, la propuesta de JAP para la Comunidad Autónoma de Galicia podría partir del siguiente esquema de puntos fuertes y/o requisitos imprescindibles:

1. Destinatarios. Antecedentes. Justificación de la necesidad de un JAP Galicia

2. Patrocinadores. Colaboradores. Compromisos de colaboración

3. Calendario de ejecución del JAP Galicia

4. Actividades formativas

5. Línea de microcréditos

6. Prácticas Subvencionadas

7. Subvención de intereses

8. Subvención de inversiones/gastos de establecimiento de actividades

9. Beneficios fiscales

10. Memoria Final del JAP Galicia

Junto con el anterior esquema de puntos mínimos de análisis, la documentación deberá acompañarse de toda una serie de anexos que por la extensión del presente trabajo solo se recogen a título ejemplificativo en la siguiente enumeración a desarrollar:

Anexo 1. Indicadores

Anexo 2. Límite de módulos de coste

Anexo 3. Calendario de pagos del importe de la Decisión

Anexo 4. Resumen de enlaces a los documentos incluidos en la memoria

Anexo 5. Informe ex ante Microfinanciación

Y para aquellas personas que deseen continuar leyendo, pero ya con “dibujitos” y todo, pueden consultar el siguiente enlace. Como siempre agradezco por adelantado cualquier crítica o aportación, constructiva o no.

Notas sobre políticas públicas (V): “Las Ampas como elemento clave de la Comunidad Educativa. Punto y seguido a 4 años de gestión y 10 conclusiones”​

En abril de 2015 surgió la oportunidad de asumir la gestión de la asociación de madres y padres del CEIP Emilia Pardo Bazán, un centro de “línea 3” del barrio de Los Rosales de A Coruña con más de 650 alumnos y alumnas en plena evolución y modernización en ese momento con la construcción de un nuevo módulo para educación infantil

Tras cuatro años de gestión y a las puertas de dejarlo en el próximo mes de abril, creo que quizá puede resultar útil realizar una serie de cosideraciones sobre las posibles mejoras de lo que en los momentos de mejor humor llamamos “Comunidad educativa” (un resumen más amplio de nuestra actividad en estos cuatro años se puede consultar en el siguiente enlace).

Asumir con un grupo de personas casi desconocidas la actividad ordinaria de una asociación ligada a la educación como elemento más relevante de la vida de nuestras familias supone responder de inicio a la pregunta siguiente: ¿vengo a sumar o vengo a figurar? Son los dos perfiles más habituales en cualquier asociación.

En el caso de una asociación como el Anpa Milnenos que venía de 2 años de estabilidad después de una situación complicada, lo más sencillo habría sido mantener lo conseguido y “figurar”. Creemos que no ha sido así y de esa decisión surgen las DIEZ CONCLUSIONES siguientes:

1.- Las actividades extraescolares deben aportar un valor añadido a cada centro en función de sus espacios, capacidad económica, voluntad de las familias, del equipo docente, etc. Le tocará a la administración competente compensar las diferencias entre los centros para alcanzar un nivel común y siempre el mejor posible.

Las actividades no son, en nuestra opinión, un servicio de canguros. En un centro en el que gestionamos las actividades extraescolares en la actualidad con más de 15 empresas y asociaciones y tenemos más de 40 grupos y 550 inscritos (muchoo/as en diferentes actividades), la variedad ha aportado una calidad de ocio de 4 a 6 de la tarde a la que no podemos ni debemos renunciar. Es el colegio con el que las personas de la directiva soñamos y a alcanzarlo hemos dirigido nuestros esfuerzos.

2.- La modernización de los trámites como paso previo innegociable para una posibilidad de conciliación trabajo-familia-Ampa. Si gestionamos mucho, debemos hacerlo de forma eficiente. Tras un año de sufrimiento de papeles y datos, la utilización de una aplicación informática de gestión nos ha permitido agilizar y mejorar los trámites, dotar de transparencia a nuestra actividad para las familias y reducir el tiempo presencial en el centro. Ha sido un beneficio para todos y permite a otros valientes atreverse a continuar o empezar de cero en la asociación con toda la información necesaria.

Quizás hemos alejado la “relación” que podía existir en el local (incluida la tensión que conllevaba en aquellos inicios de cada curso) pero quien ha querido nos ha asaltado cariñosamente casi siempre por la calle o en el parque. Es lo que tiene un colegio de barrio.

3.- La profesionalización de la actividades extraescolares y el creciente volumen económico de las Ampas. El voluntariado sólo debe existir por parte de las familias socias. La realización de actividades debe profesionalizarse y garantizar condiciones laborales de calidad para las personas que realizan actividades con nuestras hijas e hijos.

Hemos multiplicado los ingresos de las entidades con las que trabajamos. A cambio, les hemos exigido la máxima seriedad y calidad posibles, llegando a rescindir los contratos que no han llegado a las expectativas deseadas. De la empresa que asume el catering como contrato más “goloso” hemos exigido y aparentemente ha respondido: han suprimido el papel en los trámites, becan a varias familias, asumen los costes de las celebraciones de fin de curso, etc. Y han asumido la constitución de una garantía para responder de posibles incumplimientos.

4.- La posibilidad y necesidad de discrepancia y crítica. El uso de encuestas de calidad cada curso hace que todo lo que se expone a crítica de las familias usuarias al finalizar el curso y se analiza objetivamente, es siempre susceptible de mejorar.

Puede que algunas críticas aprovechen el anonimato para algún “dardo” no muy objetivo, pero es más lo que siempre hemos ganado que lo perdido. La práctica totalidad de las nuevas actividades propuestas con origen en las encuestas se han iniciado y consolidado en el curso siguiente.

5.- El idioma de la administración: autorizaciones y normativa. La administración ha modernizado sus trámites en gran medida, pero quizá no ha modernizado su lenguaje y su capacidad para hacerse entender. Una ONG sin estructura o personal especializado no puede dedicar horas a entender la documentación necesaria para presentar una subvención, no puede saber todos los trámites jurídicos para un cambio de directiva o para solicitar el uso de instalaciones y atender a los plazos de todos y cada uno de los trámites.

La administración puede y debe llegar con mayor claridad, debe simplificar trámites (y eso no sólo es informatizarlos). Y debe sobre todo justificar y no sólo publicitar las medidas que afectan al día a día de la educación de las familias como sector clave del futuro de la sociedad.

6.- Las subvenciones o como crecer acompañado de financiación. Para cada actividad que genera un gasto mayor que el ingreso que obtienes siempre hay una posible subvención. Algunas administraciones facilitan los trámites, algunas no. El problema es que no todas las Ampas contarán entre sus componentes con quien gestione la documentación y conceptos necesarios, pero sí debe existir una federación que asesora y multitud de empresas y/o autónomos interesados en asesorar y vender sus servicios.

Nuestro colegio probablemente tiene desde hace 4 años el campamento de verano de los más baratos. No sólo porque ahora colabora la Federación y el Ayuntamiento en 3 de las 6 semanas, sino porque hemos apostado siempre por abaratarlo lo máximo posible para que todas las familias socias puedan beneficiarse. Y la diferencia la cubrimos con nuestros recursos y subvenciones.

7.- La aportación de voluntarias y voluntarios como diferencia necesaria. Como afirmó un compañero en un momento de crisis de realismo: “no somos la directiva de una asociación, somos un consejo de Administración que trabaja gratis y reparte beneficios”. Con una masa social que ha crecido durante cuatro años a un ritmo del 10% cada año, reunir a 15-20 personas voluntarias para las actividades que lo requieren (fiestas, acompañamiento en salidas del centro,…) ha sido un éxito, pero creemos que debería ser mayor ese porcentaje en la implicación del día a día.

Es quizá una asignatura pendiente, pero debe partir de que la jornada laboral y la situación familiar de cada persona, deja para lo demás un margen “quizá” escaso. De ahí nuestro mayor reconocimiento si cabe a aquellas personas que se han acercado a ayudar.

8.- No todo será tranquilidad. Y es un aviso serio a navegantes. Las redes sociales, la crudeza de las opiniones, los juzgados,… todo lo que tiene de positivo implicarse en una asociación lo tendrá en ocasiones de negativo. Son pocos momentos, pero de tanto calado, tan estridentes, que podrían desequilibrar a la persona más sensata.

Sólo es un aviso, con el que quizá debería haber empezado esta aportación. Es un consejo para ser reflexivos y pensar en el fin común que se persigue al participar en estas entidades. Respirar, evitar la confrontación… y ser contundentes cuando la ocasión lo requiera.

9.- La formación de las familias como actividad añadida. Hace dos cursos empezamos “de la mano” de la ONG Ayuda en Acción una Escuela de madres y padres del Anpa y el Ceip. No hemos sido en esto pioneros porque muchos centros en Galicia ya hace años que desarrollan proyectos similares. Lo hemos hecho con la colaboración de una entidad, con financiación suficiente, con ponentes competentes y en asuntos de interés motivado y actual.

El resultado del primer año fue realmente esperanzador con una clausura que puede resumir el interés demostrado, constatable en imágenes (como ejemplo el vídeo de clausura). El segundo año es el más difícil. Superada la emoción y sorpresa iniciales, como en todo proyecto en el que la rentabilidad no es en apariencia un beneficio “tangible” para las familias (no es una fiesta, no es tiempo de conciliación, etc). Pero el esfuerzo debe seguir como en todo en lo que se cree. Y si erramos, rectificar y cancelar aquello que no resulte interesante, aunque creemos que algunas actividades no deben estar sujetas sólo a resultados.

10.- Dejarlo a tiempo y la necesidad de reciclarse. Este último un motivo tan bueno como el que más para dar paso a los demás. Evitar caer en el error de que sólo como uno lo hace está bien.

Una recomendación sólo por último, asumir como propia y cada vez más profunda la condición de cada Ampa como elemento pujante de la Comunidad Educativa. Pero ello sólo es posible comprendiendo que está formada por personas que aparcan su tiempo de ocio y familia para dedicarlo a los demás, pero personas al fin. Con sus ideas, con sus filias y fobias, que como grupo de personas deberán saber gestionar para primar el bien común.

Lo anterior tiene impacto en la relación Administración educativa-Ampas. En ocasiones se atribuye a las Ampas una serie de riesgos que quiero considerar poco frecuentes, incluso más bien opiniones necesarias en el seno de los órganos de participación como el consejo escolar, que en supuestos excepcionales han podido derivar en discusiones sobre el funcionamiento del centro. Pero discutir educadamente también es mejorar.

De la misma forma, la creencia de una posible politización de las directivas de las asociaciones no debe hacer olvidar que las personas, con sus ideas políticas, siempre han estado en las directivas de las Ampas en igual medida que en cualquier asociación. No pasa nada, e incluso mejoran en igual medida los centros educativos y la comunidad educativa en general.

Con casi 490 socios en nuestra asociación (sin haber llegado a 500 como una de los “objetivos” pendientes), con 9 personas muy diferentes en la directiva, “creemos” haber sabido aportar con nuestras ideologías y coordinarnos para mejorar en la medida de lo posible nuestro centro. Sin exigir una línea política o una adhesión sin fisuras a nuestras familias socias, ni al equipo docente, ni al equipo directivo del centro.

Para finalizar, no acepto la aparente y terca realidad de que sólo hay 7 o 9 personas (de entre aproximadamente 900 o 1.000 tutores y tutoras) capaces de destinar parte de su tiempo libre en mayor o menor medida a ayudar activamente. Siempre es cuestión de decidir entre prioridades, y de priorizar aquellas que son relevantes, al menos durante dos años.

En fin, cuatro años después dejo la directiva del Ampa en abril. Con capacidad de decisión y responsabilidad sobre muchos miles de euros y sin un euro “extraviado”. Es la única asociación a la que voy a pertenecer activamente al menos catorce años. Ha sido un estrés evidente, pero muy recomendable.